每一个时代，在每一股浪潮之下，都会诞生一些明星企业。但这些企业究竟是昙花一现还是基业长青取决于他们能否超越增长的魔咒，逃离死亡周期。近20载商海搏击，阿里巴巴和腾讯虽然还难称得上是基业长青，但也在多次浪潮转换之中依旧立于巅峰，其背后培育的核心能力值得我们深思。
“S型曲线”的魔咒
任何企业都是注定要失败的，不管你曾经有过多么辉煌的经历。因为企业要想永续存在，就需要有持续高速增长的能力，增长是所有企业生存的土壤。正如罗振宇所讲的：创业的本质是要增长，要预期中的增长，要超过预期的增长。但是从长期来看，这近乎是一个不可能完成的任务。
因为“S型曲线”始终是悬在企业头上的达摩克利斯之剑，总有一天会掉下来。
企业的成长一般都会呈现“S型”的趋势。一项业务刚刚推向市场，营业收入缓慢上升。等累积了足够的势能，特别是如果能够抓住行业快速发展的时间窗口，营业收入就会呈现激增的状态。最后随着企业规模的扩大，尤其是行业成熟期和衰退期的到来，营收增速便会逐渐变缓，乃至下降。
这一过程就像飞机的升空与降落，以互联网为核心的科技革命极大地加快了这种上升与降落的速度。
延续“S型曲线”并非易事，它需要企业具有极强的危机意识，不仅关注现有业务的发展，还要在正确的方向上成功创新。我们暂且不讲创新的成功率极低，大多企业都缺乏这种危机意识。在原有业务还在高速成长的全盛期，它们很难对新业务孤注一掷，而此时恰恰是新业务培育的最佳时期。
懒惰是人的天性，在没有外力刺激时，人们都倾向于去做容易的事，这种情况在企业管理中非常常见。在企业还处于顺风顺水的时刻，显然拥抱原有业务相比开拓新业务来得更为容易。即便是企业进入了成熟期或衰退期，深挖原有业务的价值也相比培育新业务容易很多，尤其是在企业的经营管理被职业经理人把持的情况下。
在管理者的这种经营意识下，企业原有业务的“S型曲线”会得到延长，但当危机出现时，很可能就会是万劫不复。
“S型曲线”是企业一生的敌人，直到它死在了某一次的对抗之中。这对个体来说可能是灾难，但从整个产业进化的角度看，不见得是一件坏事。著名的管理学者亨利.明茨伯格曾写道：我们难道不应该鼓励这些大型企业的灭亡吗？这样，它们就可以被那些更年轻、规模更小、限制更少，而且更具活力的公司所自然地淘汰掉。
超越“S型曲线”
没有企业会甘心走向衰亡，于是超越“S型曲线”成为企业一个永恒的命题。
一般的企业能够抓住一波好的机会，完成一个这样的“S型曲线”，之后便归于沉寂。伟大的企业则拥有一种不断使业务向前升级和迭代的能力。这样当原有的业务进入“S型曲线”的成熟或者衰退期时，新的业务便能够延续上，拉动企业进入新的增长周期（如下图）。
这种能力是企业核心竞争力的体现，也是基业长青与昙花一现之间的关键差别。
阿里巴巴和腾讯是目前国内市值最高，也是风头最为强劲的两大互联网巨头，它们的发展历程犹如上图所示，一路走来跨越了一个又一个的“S型曲线”，不断逃离着死亡周期。
2005年，阿里巴巴B2B电商平台筹备上市前夕，马云曾经这样评价旗下业务：
“大哥阿里巴巴是个泥腿子，弟弟妹妹们上学要靠他来供，淘宝是个妹妹，性格活泼，可以拿着大哥的钱买花裙子，将来是要念复旦的，老三支付宝才上小学，但最有志气，大哥决定不惜一切代价，供他上美国的哈佛。”
当时阿里巴巴的B2B业务尚处在全盛时期，但马云已经为企业未来10年增长的驱动因素埋下了种子。时至今日，在大哥的呵护下，老二淘宝、老三支付宝已经成为各自领域内的佼佼者，复旦和哈佛已然是囊中之物，整个阿里家族也俨然成为名门望族。
今天，虽然老大已经是明日黄花，但是以淘宝为代表的电商业务，以及以支付宝为代表的互联网金融业务却还都是正当年。但是为了启动下一个“S型曲线”，今天被阿里巴巴频繁提及的早已是新零售、大数据、云计算等。这是被阿里巴巴寄予厚望的，未来10年的增长驱动因素。
腾讯帝国的长成过程也是建立在对一个个“S型曲线”超越的基础之上。腾讯运载火箭升空的第一级燃料毫无疑问是QQ提供的，正是基于QQ的SP/CP增值业务，以及随后的QQ会员、QQ秀等，让腾讯在当时环境下成为一家有着丰厚利润的互联网公司，度过了生存的危机。
手上握有重金，又握着互联网上最重要的资产：上亿的活跃用户，腾讯开始瞄准一个个细分领域，例如游戏、门户、电子商务、搜索、SNS、微博等等，进入了多元化扩张阶段，推广“在线生活”的概念。这种多元化的扩张虽然让腾讯背上了“抄袭”的恶名，但是却提供了企业继续升空的第二级燃料，尤其是像游戏业务为腾讯带来了大量的现金流。
2011年，微信的横空出世直接将腾讯的发展带到了另一个高度。微信发布之后到今天，腾讯的市值上涨了5倍多，超过了2万亿元。这使得已经俨然是帝国的腾讯仍旧像八、九点钟的太阳一般拥有无穷的想象力，是公认的互联网界最优质的资产之一。
超越“S型曲线”：阿里巴巴的向左，腾讯的向右
在过去将近20年的时间里，阿里巴巴和腾讯通过不断进行的业务迭代与升级，成功跨越了一个个的“S型曲线”。这是一个事实，不过此处我们更为好奇的是他们拥有什么差异化的能力能够让企业恰到好处地打造出明星产品，推动“S型曲线”不断攀升。
在过去近20年里，阿里巴巴几项关键业务的布局基本上都领先了行业至少3～5的时间，这些业务并不像腾讯的很多产品一样来源于自下而上的创新，而是与公司强大的战略规划、战略决策和战略执行能力密切相关。
因为不管是淘宝、支付宝，还是所谓的新零售、大数据以及云计算，都不是底层自发的创新推动，而是企业高层站在行业和企业发展的前沿看到了这样的机会，制定了明确的战略规划和战略行动机制，并且押上了所有资源。
当然战略并不能规划好所有的事情，在实际的执行过程中，会不断有调整和改变，但是这种最初的微光十分之重要。
在阿里巴巴和蚂蚁金服创办的早期阶段，他们都做了一件同样的事情：聘请了具有丰富经验的知名商学院教授担任首席战略官。两位都来自于长江商学院，一个是知名的战略专家曾鸣，一位是知名的金融专家陈龙。在阿里巴巴的发展过程中，很多战略主张的阐述和推行，很多战略方向的明确和解构，以及基于战略的组织持续变革等都与曾鸣密切相关，而其在整个阿里巴巴集团内的地位这些年也是有目共睹。
我一直认为阿里巴巴是BAT三家企业中最爱阐述自身愿景、使命、价值观，以及战略主张的一家，当然也是战略素养最高的一家。
战略因为涉及到预知未来，必然会受到很多因素的影响，所以很难被规划，但是阿里巴巴却将这种能力转化为了自身的核心竞争力，高瞻远瞩的战略预测能力以及强大的战略执行力在其对抗“S型曲线”的过程中发挥着很重要的作用。
与阿里巴巴不同，腾讯一直以产品力著称，这种产品力同时体现在自下而上的失控创新以及自上而下的控制上。腾讯在过去的发展道路中找到了失控与控制之间的一种平衡，这种平衡在关键时刻发挥了很重要的作用。
我们都知道如今大杀四方的微信并不来自于高层的决策，而完全是广研院自发的创新，并且当时腾讯内部有三个团队在同时开发这款产品。这就是自下而上失控创新的体现，允许资源的适度浪费，但在最大程度上激发了竞争者的灵感，保证了创新。在外部看来这可能是混乱和失控的，但是内部来看其实是组织在自然生长进化，在创新。
如果只是微信，那可能是一种巧合。但是像帮助腾讯彻底摆脱盈利阴霾的QQ秀，以及日进斗金的游戏等几个关键业务最初都不是来自于高层的一致决策，甚至不来自于产品经理的建议，QQ秀最初就是市场部员工的自发研究与提案。
在这种自下而上的失控创新之上，腾讯的发展还离不开自上而下的控制，以及基于此的强大执行力。腾讯一直以模仿著称，它的产品最初确实并不领先于竞品，或者并不领先于竞品太多。QQ和微信都不是来源于腾讯的发明，甚至可以说如果QQ再迟到一年，微信再迟到三个月最多半年，可能互联网的格局会被重新改写。
但是腾讯随后展现出了强大的执行力，一旦从失控创新中得到了正确的方向，腾讯自上而下的控制力就开始发挥作用，这种控制体现在腾讯强大的执行力上，很快就拉大了与竞争对手之间的距离。
只要企业在运转，就要不断面临“S型曲线”的考验，此时你所能依靠的绝对不是今日还在蒸蒸日上的业务，而是要开发出一种能够帮你抓住未来的核心能力。在纷繁复杂的产品和业务背后，阿里巴巴自上而下的战略规划和执行能力，以及腾讯自下而上的失控创新和自上而下的控制之间的平衡能力，在帮其逃离死亡周期中发挥着非常关键的作用。
那么，你将靠什么赢得未来？
